一次，法国皇太子问道于法国重农学派的代表人物魁奈：“如果你来管理这个国家，你会做什么？魁奈回答，说了两个字：“规则”。国家治理需要规则，企业管理同样如此。何谓规则？
按《现代汉语词典》的解释，规则是规定出来供大家共同遵守的制度的章程。从企业管理看，有两种规则在起作用，一是有形规则，二是无形规则。有形规则即明令发布的正式制度，通常是写在纸面上、挂在墙面上的东西，就是防止员工做错事；而无形规则就是一种企业文化，也就是非正式制度，是一种心理契约，是让有机会做错事的员工不愿去做错事。事实证明，任何企业治理都离不开这两种规则，决定企业兴衰的往往是两种规则共同起作用的结果，两者的和谐统一是形成核心竞争力的关键。同时，两种规则并非一成不变的，而是与时俱进、相互转化、互为条件的。
企业不仅需要有形的规则治理，更需要无形规则的强力支撑。谈起规则，美国著名哲学家、伦理学家约翰·罗尔斯在《正义论》中说了这样一个经典的寓言故事。有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一位德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里都是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只有认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配规则，产生不同的效率和风气。说明规则在企业运行中的重要作用。对于一个企业来说，只有建立一套“轮流分粥、分者后取”的约束规则，才能提高效率，降低管理成本，产生事半功倍的效果，也才能提高企业综合素质，使企业发展良性循环。分粥规则表面上是有形的制度，但支撑其背后的是一种无形的、民主的、权力受到制约的思想，一种公平、公正、公开的分配理念。实践证明，成功企业靠的正是这种无形规则对有形规则的支撑作用，它们的和谐统一无疑是企业健康运行的标志。当今，世界500强企业成功的重要原因就在于，不仅有一套适应企业发展要求运行的有形规则，还有以价值观为核心、适应企业发展战略要求的无形规则。知识经济时代的特征是：无形比有形更重要，软件比硬件更强大。张瑞敏说企业现存的最大弊病是：从各级领导一直到下边，看有形的东西太多，看无形的太少。哪一位上级领导来检查，大多是看利润多少，生产多少，很少有人注重企业文化。他在总结海尔成就时说，海尔十几年的成就，首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。从本质上说，企业文化就是企业的经营管理哲学，就是全体员工所接受和认同信守的、为争取事业持续成功的一套无形规则。建设企业文化的过程，就是形成适应企业发展要求的“做人做事方式”，使企业的每一个成员内心都有一个共同奉行的办事规程和行动准则的过程。其实，世界贸易经济就是建立在信用规则基础之上的， WTO的基本原则包括公平交易的原则、透明度原则和非歧视性原则。这些原则不仅确定了有形的经济贸易运行规则，而且在更深层次上蕴含着无形的道德人格要求。而道德人格，无疑是经济贸易中世界通行的制度基础和文化规则。从这个意义上说，如何使企业运行规则由人治向法制、文治发展，与世界通行的文化规则接轨，并实现全员规则认同，是企业治理追求的最高境界。现代企业制度源于西方，而现代西方的文化体系源于基督教信仰，其内在理念与外在制度是一条线。因此，建立现代企业制度不仅需要有一整套有形制度体系作保证，更需要与之相配套的观念系统作支撑，才能打通制度与理念、制度与行为结构层面的无形通道。建立企业制度或许是一朝一夕的事，而建立与之配套的文化观念系统，形成执行力文化，却是一个长期的探索过程。国有企业建立现代企业制度喊了这么多年，为什么难以全面推行，其根本原因就在于缺乏与之配套、能够执行、内外统一的企业文化规则。在某种程度上，我国加入WTO，建立现代企业制度，实施法人治理结构，就是要建立一种先进的、与企业实际相适应的游戏规则，提高企业运行效率，这既意味着依赖个人权力管理企业的终结，又意味着依靠先进的管理理念和规则治理企业的开始。
我国企业与世界先进企业不仅是有形规则的差距，而且是无形规则的差距。全球化时代，企业的国际化竞争呈现三个层次：一是价格和质量的竞争；二是专利技术的竞争；三是标准和制度的竞争。正如时下流行的顺口溜：“一流的企业卖标准，二流的企业卖技术，三流的企业卖产品，四流的企业卖力气。”有舆论称，中国企业是“国际民工”，外商拿走了92%的利润，中国企业最多拿8%。之所以如此，是因为许多时下中国企业没有核心技术，没有自主品牌，“有制造无创造”，处于产业链附加值的低端，只能为外企“贴牌生产”，服从于别人的战略，执行别人的游戏规则，处于“卖力气”阶段。正因为如此，标准控制和技术专利制定成为企业竞争力的标志，不仅如此，还将逐渐演变成新的国家主权之争，成为国家核心战略的重要内容。
目前，大型跨国企业和集团创立了一条“技术专利化，专利标准化，标准垄断化”的“一条龙”获利道路，对后发国家的技术进步和产业发展形成了强大的限制，使得发展中国家使用国外知识产权的成本越来越昂贵，低成本制造优势慢慢消失，产业成长的空间日趋狭小。但考察世界上所有成功企业的成功规律，尽管其成功路径多样化，但有一种不变的规则是，这些领先企业的发展战略背后都有一种持之一贯的传统----创新文化基因作支撑，才成就了企业的持续发展。从表面上看，我们与世界先进企业的差距是技术标准和贸易规则的有形差距，而实际上最大的差距是深层次的无形规则----企业文化的差距。在一次论坛上，一位专家举了这样一个例子：京津塘高速公路是我国第一条按照国际公路条款所规定的标准修建的高速公路。这条路在建设过程中，曾出现过这样的尴尬：国际公路条款规定，在修建高速公路过程中，必须隔一段距离就留出一段弯路道或者建一个坡，以使驾驶员始终保持精神集中，体现了以人為本的设计思想。
但是，当时国人对于好公路的判断标准中很重要的一条却是：路一定要直，因此，很多修路工人不愿主动完成外国专家的要求。这一例子的启示性意义在于：在经济全球化时代，特别是面对WTO挑战，每个企业仅仅适应企业内部运行规则还是不够的，还必须具有全球眼光，接受全球化的博弈规则，而要真正接受这一套规则，就必须让自己的企业适应规则背后蕴藏的文化内涵。如果企业打不开企业文化这个隐藏在企业日常运作背后的基因密码，就无法以前瞻眼光来把握企业的发展趋势，更难以深层次的与国际通则顺利接轨。因此，在“走出去”战略中，只有审时度势，深入了解不同国家的文化背景，深度把握制度标准背后的文化因素，从中找出不适应规则的文化障碍，才能缩短与先进企业无形规则的差距，尽快适应全球化博奕规则，在跨文化管理中提升企业的竞争优势，在本土化策略中整合世界资源。
我们不仅要与世界有形规则接轨，还要与无形的文化规则接轨。原GE集团总经理CEO杰克·维尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换钢轨了。资产重组可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维护高生产力的发展。”“油门”和“钢轨”是有形规则，而文化是一种无形规则。要促进企业可持续发展，做大做强做久企业，仅靠有形规则和改变还是不够的。现在企业之间的兼并重组，所依赖的优势不仅仅是资金、技术和设备，更重要的是文化理念和管理模式的整合作用，特别是无形规则的支撑效应。如海尔理念激活休克鱼，就是运用无形的文化规则的典型案例。企业整合离不开文化整合，而文化整合就是基于核心价值观基础上的无形治理规则。据统计，世界上大的并购案成功的不到30%，也就是说失败的在70%以上。那么这失败的70%以上大多数是因为价值观的不相融，文化的相冲突，使得购并失败。今天，我们之所以强调企业文化整合与管理，实在是因为处在计划经济向市场经济的转轨之中，人类先进文化在我们的一些企业中依然相当稀缺，很多企业缺少科学的规则意识，自觉不自觉地习惯了从不规范的环境中去捞取好处，更难以自觉从深层次与先进规则接轨。
据媒体报道：不少企业家的内心，甚至说不清楚什么叫规范和诚信。甚至有企业家放言，这个企业离开自己就玩不转。在以人治为传统的企业可以对此津津乐道，但是对于现代企业这种说法显然是落后的。如果说，这个企业离开你还能转，这才是你的真本事，因为你建立了以人为本、有序高效的企业治理规则，培育了一支有高度执行力的管理团队。这就是人治企业与法治企业的区别。许多人注意到万科王石不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海，就是因为万科有一套规范合理、执行有效的现代企业治理规则。法治企业就是按一套科学的规则运行的企业，核心是以人为本，基础是制度面前人人平等的理念。在这种企业中，包括最高领导人在内的所有人的职责都由制度安排所决定。而人治企业的成败完全取决于个人，由于没有一套纠错机制，往往人在企业在，人亡企业亡，民营企业“穷不过三代、富不过四代”，几乎成为一个普遍通则。由此可见，应对全球化挑战，我们的企业不仅要有战略眼光，还要有世界眼光和文化眼光，不仅要与有形的世界先进技术贸易规则接轨，还要与无形的先進文化管理规则深层接轨。目前，我们之所以搞ISO9000质量贯标，搞SA8000社会责任认证，就是以与时俱进的心态，打破旧的、不合时宜的潜规则，向世界先进的游戏规则靠拢并接轨。否则，你的产品就进入不了市场，国际市场就不带你玩，你就无法整合全球资源，只能在产业链的低端为别人打工，不仅世界规则中的一切好处得不到，而一切违背世界贸易的规则惩罚你都逃不了。
实际上，我国加入WTO，既是挑战更是机遇，不仅使我们与世界通行的贸易规则接轨，更为重要的是，有了更多学习国外先进企业治理规则的机会。从此意义上说，我国企业要在“走出去”战略中与狼共舞，必须首先成为狼，熟悉狼的规则，才能在国际市场上立足。正如张瑞敏所说，“成为狼的标准是什么？我认为有两条：第一，必须熟悉和了解国际市场游戏规则，按国际惯例来争第一；第二，必须勇于、敢于和善于参与这个竞争。如果不了解国际市场竞争规则或者是不敢参与竞争，就没有成为狼的可能。”这就要求我们用全球化视角审视自我，以积极的虚心态度认真学习规则、运用好规则，直至有能力参与并制定规则，把无形规则转化为有形规则，把有形规则变成企业全员共享的规则，进而把无形的文化力转变为竞争力，把制造优势转化为创造优势，把品牌小国转变为品牌大国。